Kodėl 7 iš 10 projektų baigiasi fiasko? Specialistai įspėja dėl vienos dažniausios verslų klaidos

Apie tai, kodėl kai kurie projektai žlunga dar neprasidėję ir ką daryti kitaip, kalbėta ISM Executive School organizuotoje diskusijoje apie projektų valdymą ir inovacijas, kur patirtimi dalijosi Vilniaus miesto savivaldybės administracijos direktorius Adomas Bužinskas, buvusi Lietuvos banko valdybos narė Asta Kuniyoshi, ISM modulio „Projektų valdymas ir inovacijos“ vadovas Saulius Šimkonis bei ISM Vadovų magistrantūros direktorė, renginio moderatorė doc. dr. Olga Štangej.

Daugelis projektų prasideda su didelėmis ambicijomis ir spaudimu „daryti greitai“, tačiau netrukus realybė ima diktuoti savo taisykles. Kaip rodo tyrimai, net 70  proc. didelio masto projektų visame pasaulyje nepasiekia numatytų tikslų – jie vėluoja, viršija biudžetą arba nesukuria planuotos vertės. Kaip pastebi S. Šimkonis, viena didžiausių projektų nesėkmių priežasčių – skubotas startas ir paviršutiniškas planavimas.

„Noras greitai pradėti dažnai virsta brangia klaida. Inicijavimas turi būti kokybiškas, paremtas aiškia analize, iškeliant konkrečius ir aiškius tikslus, matant, kokią vertę tai sukurs, kitaip vėliau mokama už viso to taisymą. Ne viena organizacija tai yra patyrusi savo kailiu – kai projektas pradedamas su viena sąmata, o baigiamas – dvigubai didesne. Tokie atvejai rodo, kad buvo paskubėta ir pradžioje trūko analizės“, – sako S. Šimkonis.

Čia A. Bužinskas atkreipia dėmesį, kad sėkmingam projektų įgyvendinimui koją kiša ir tai, jog daugelyje organizacijų projektai vis dar laikomi papildomu darbu – be aiškios struktūros, komandos ir paskirtų resursų.

„Viena dažniausių sisteminių klaidų – kai projektai skiriami darbuotojams kaip papildoma atsakomybė, neatsižvelgiant į jų turimus krūvius ar kompetencijas. Tarkime, infrastruktūros skyriuje dirbantis specialistas, atsakingas už kasdienę infrastruktūros priežiūrą, tuo pačiu gauna užduotį įgyvendinti kelis projektus. Nėra aiškaus laiko planavimo, paskirtų resursų ar prioritetų. Tada vienas žmogus ima koordinuoti kelias dešimtis projektų, kurie tampa tiesiog punktais „to do“ sąraše, be strateginio pagrindo ir realių galimybių sėkmingai juos įgyvendinti“, – pasakoja A. Bužinskas.

Situaciją iš esmės pakeisti įmanoma tik priėmus sisteminius sprendimus. Pasak A. Kuniyoshi, pokytis prasideda nuo aiškaus komandų struktūrizavimo. Projektų valdymas turi būti pagrindinė, o ne papildoma atsakomybė organizacijose. Tik tuomet galima užtikrinti sėkmingą planavimą, atsakomybių paskirstymą, analizę ir kryptingą veiklą.

„Pastebiu, kad ten, kur projektinis darbas vis dar laikomas papildomu krūviu, vadovams dažnai kyla pagunda motyvuoti darbuotojus papildomais priedais arba premijomis. Tačiau tokie paskatinimai organizacijoje neretai sukelia daugiau įtampos nei motyvacijos – lūkesčiai auga, bet realių rezultatų neatsiranda, nes vis vien trūksta išteklių ir laiko projektams įgyvendinti“, – sako A. Kuniyoshi.

Atranka, o ne entuziazmas – raktas į sėkmę

Tiesa, čia ekspertai pastebi, kad net ir įvedus struktūrą, atsiranda naujas klausimas: kiek projektų organizacija gali realiai „panešti“ vienu metu, nepakenkdama kokybei? Pasak A. Bužinsko, ambicingos iniciatyvos dažnai užgožia viena kitą, jei nėra aiškios prioritetų hierarchijos.

„Turėjome laikotarpį, kai bandėme viską spręsti vienu metu ir suformavome net 40-ties projektų sąrašą, pavadinę jį „prioritetiniu“. Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodė svarbu: nuo švietimo iki infrastruktūros. Tačiau kai viskas vadinama prioritetu, iš tiesų niekas juo nebetampa“, – sako A. Bužinskas.

Norint iš tikrųjų užtikrinti tvarų projektų valdymą, organizacijos turi išmokti ne tik planuoti, bet ir sąmoningai atsisakyti. Gebėjimas pasakyti „ne“ – tai brandos ženklas, kai projektai vystomi ne vien dėl idėjos patrauklumo, bet vertinami per realių galimybių ir naudos prizmę.

„Didesnė projektinė branda leidžia inicijuoti tiek projektų, kiek organizacija pajėgia sparčiai įgyvendinti. Nepabaigtas projektas – kaip bet kuri nepabaigta gamyba.

„Įšaldomi“ organizacijos resursai, dar negaunama nauda ir organizacija projekto vykdymo laikotarpiu pažeidžiama visų galimų išorinių rizikų. Tad geras klausimas „ar galima būtų šį projektą pradėti“, o „ar turime visas prielaidas pradėjus šį projektą jį greitai įvykdyti“. Jei nėra finansinio pagrindo, parengtos komandos ar aiškaus planavimo, projektas turėtų keliauti į stalčių. Tai nereiškia, kad jis visam laikui atmetamas, bet atidedamas iki tinkamo momento, kai tam bus pasiruošta“, – pabrėžia S. Šimkonis.

Kai iššūkiai kartojasi, verta pasidairyti plačiau

Visgi šie iššūkiai – nuo perkrovos iki motyvacinių įtampų – nėra tik Lietuvos organizacijų kasdienybė. Panašių situacijų patiria ir kitos šalys, tačiau kai kurios jų jau sukūrė mechanizmus, padedančius išvengti brangiai kainuojančių klaidų.

Kaip pastebi O. Štangej, Norvegijoje veikia nepriklausoma projektų kokybės vertinimo sistema – tarsi privaloma „saugos patikra“, kuri atliekama prieš projektui pereinant į įgyvendinimo etapą. Tokia praktika padėjo sumažinti biudžeto viršijimo atvejų skaičių beveik 30 procentų. Estijoje strateginiai projektai taip pat derinami su vyriausybe, o kiekvienas jų turi aiškiai apibrėžtą naudos logiką. Tai padeda išlaikyti prioritetų aiškumą ir užtikrinti tęstinumą, net keičiantis politinei ar administracinei valdžiai.

Pasak O. Štangej, reguliarus projektų efektyvumo vertinimas turėtų būti įprasta praktika visose organizacijose.

„Brandžios organizacijos nepradeda nuo idėjos – jos pradeda nuo klausimo: kokią vertę tai sukurs klientui, gyventojui ar miestui? Tik po to vertinamas laikas, kaštai ir pajėgumai. Tai nėra populiarus požiūris, bet vienintelis, kuris veikia ilgainiui“, – pabrėžia doc. dr. Olga Štangej.