Tobulas specialistas, kuris niekam nereikalingas, kodėl kai kurie taip ir nesulaukia paaukštinimo?

Kodėl kai kurie žmonės, atrodytų, daro viską teisingai – bet vis tiek lieka ten, kur pradėjo? Priežastis gali būti ne kompetencijose, o elgsenoje, tiksliau – „minkštuosiuose“, arba socialiniuose, įgūdžiuose.

Vertę kuria ne tik tai, ką darai, bet ir kaip tai darai: ar matai platesnį vaizdą, ar gebi komunikuoti su komanda ar visa organizacija, ar gebi reflektuoti bei mokytis iš atrastų įžvalgų. Produktinėje organizacijoje tai reiškia gebėjimą suprasti, kaip tavo sprendimai paveiks visą produktą ir jo naudotojų patirtį.

Techniniai įgūdžiai dar nereiškia vertės klientui

Dažnai darbuotojai sako: „Padariau viską, kas buvo mano atsakomybė“. Taip, tačiau produktinėje organizacijoje vertė klientui dažnai atsiranda ne iš užduoties atlikimo, o iš platesnio konteksto matymo. Svarbu suprasti, ar sprendimas padėjo klientui greičiau pasiekti rezultatą, ar sumažino painiavą, ar padarė naudotojo patirtį aiškesnę.

Inžinieriai gali parašyti tobulą kodą, bet jeigu tai nepagerina vartotojo patirties, nepasiūlo patogesnio sprendimo klientams, arba nesugebama pagrįsti, kodėl vienas variantas naudingesnis už kitą – vertės nėra. Darbas – atliktas, bet rezultatas – nepasiektas.

Neaiškios frazės trukdo augimui

Net ir patys geriausi profesionalai kartais užstringa ir negali pajudėti į priekį. Problema gali slypėti nebūtinai jų kompetencijose, o tarp organizacijų lyderių, konkrečiai – jų gebėjimuose kalbėti apie socialinius įgūdžius. Tokios frazės kaip „reikia geriau bendrauti“, „trūksta atsakomybės“ ar „nesiima iniciatyvos“ yra pernelyg abstrakčios, kad darbuotojas galėtų suprasti, ko iš jo norima ir ką tiksliai jam reikėtų keisti. Tik tuomet, kai socialiniai įgūdžiai įvardijami kaip konkretus elgesys, jie tampa pamatuojami ir aiškiai suprantami patiems specialistams.

Svarbu atkreipti dėmesį, ar darbuotojai planavimo metu geba iškomunikuoti, kaip jų sprendimai paveiks klientus, ar jie pastebi problemas, kurios nėra tiesiogiai priskirtos jų atsakomybėms, ar geba padėti komandai suprasti sudėtingus dalykus paprastai. Kai elgesys apibrėžiamas, pasidaro aiškiau, ko tikimasi iš darbuotojų ir lengviau juos sąžiningai vertinti.

Socialinių įgūdžių vertinimui – pirmenybė prieš techninius įgūdžius

Nuskambės kiek neįprastai, bet „Omnisend“ inžinierių komandose socialiniai įgūdžiai vertinami prieš atliekant techninių įgūdžių vertinimą. Jei kandidatai pokalbio metu nesugeba parodyti, kaip jų sprendimai paveiks klientą  ar komandą, prie techninių interviu net nepereiname.

Ši metodika padeda ieškoti ne tik gerų problemų sprendėjų, bet ir žmonių, kurie geba dirbti kartu, komunikuoti, padėti kitiems matyti visumą. Tokie darbuotojai ne tik atlieka užduotis, bet ir padeda visai komandai judėti į priekį. Tai reiškia ir realią vertę klientui.

Papasakosiu apie kitą situaciją, kai techniškai nepriekaištingas darbuotojas visas užduotis spręsdavo vienas. Jam taip elgtis buvo ir greičiau, ir paprasčiau. Tačiau ilgainiui tapo aišku, kad toks darbo stilius kenkia komandai ir organizacijai: kolegos nežinojo, kas vyksta, negalėjo prisidėti ar mokytis, o sprendimai buvo optimizuoti ne naudotojo patirčiai, bet asmeniniam greičiui.

Vertybės turi atsispindėti sprendimuose

Daugelis įmonių viešai teigia, kad socialiniai įgūdžiai joms yra labai svarbūs. Tačiau kai ateina metas spręsti dėl premijų ar paaukštinimų, dažnai vis dar vertinami tik techniniai rodikliai: kas greičiausiai įgyvendino užduotį, kas daugiau darbų nudirbo, kas sukūrė sudėtingesnį sprendimą. Visa tai – aišku, žinoma ir suprantama, bet tikrai nepakankama.

Vertę organizacijai kuria ne tik tie, kurie sugeba įgyvendinti sprendimus, bet ir tie, kurie padeda juos iškomunikuoti, paaiškina vertę klientui, įtraukia komandą, dalijasi žiniomis ir padeda kitiems augti. Jei tokie dalykai nėra vertinami, jie nyksta, o su jais – ir komandinė sinergija.

Šis pavyzdys parodo, jog toks siekis nėra utopija. Vienas inžinierius pastebėjo: net keliolika klientų skundėsi dėl vienos ir tos pačios problemos, kurios niekas iki šiol nebuvo išsprendęs. Paskyręs laisvesnį pusdienį, inžinierius ne tik išsprendė šią problemą, bet ir pats susisiekė su klientais pranešti, jog problema – išspręsta. Klientų atsakymas buvo padėka visai komandai – net jei problema buvo išspręsta vieno žmogaus iniciatyva. Tai – pavyzdys, kaip darbuotojai patys savarankiškai perima atsakomybę už kliento patirtį ir aktyviai ją gerina, nelaukdami nurodymo „iš viršaus“.